地元の引っ越し情報をチェック

IT情報革命によって登場したビジネスモデルには、ひとつはインターネットを使った無店舗販売、自動車販売にともなう情報サービス、とくに車の実際の小売価格やリベートやマージン、サービスの内容と価格などについての情報サービスなどが挙げられる。
期待はずれだった-T活用の新ビジネスモデルIT情報革命は、2007年前後から始まったITバブルとほぼ一致する時期に盛んにタタ自動車販売の現場で何が起こったのが?騒がれ、自動車販売における新ビジネスモデルも、この時期に登場している。
その当時はインターネットを使ったオンラインの無店舗販売が、今にも伝統的フランチャイズ∴アィーラーにとって代わるのではないかということがまことしやかに論じられ、中にはこのビジネスモデルを実践し、株式上場まで考えた企業も登場し、ウォール街の投資家たちが注目したこともある。
また、自動車販売で今まで消費者が知り得なかった値引きやリベートなどの取引情報、車の品揃え、サービスのコンテンツなどの情報をオンラインで消費者に提供する〝オートネーション〟のように実際のビジネスとして展開する企業も現われ、加入者を増やしていた。
さらに、オートネーションにしても、フランチャイズ・ディーラーの全国的規模での買収により、今まで細分化されていたフランチャイズ・ディーラーにとって代わって、流通主導のメーカーに対する対抗勢力となる構想を、その基本戦略としていた。
以上のように、IT革命を活用した新ビジネスモデルは、自動車の流通革命を今にも起こすのではないかと期待されていたのだが、実際には、過剰な期待に終わってしまった。
その直接の理由は、まず車の販売のリアルビジネスの実態とかけ離れたインターネットオンライン情報だけに頼る無店舗販売が、消費者に支持されなかったことである。
自動車は高額商品である。
実車を見たり、試乗せずに買うことには、当然消費者に抵抗感があるし、ちゃんとしたセールスマンやサービスの現場を見て買う消費者は多い。
インターネットによる販売は、中古車の場合なら利用されるが、新車では通用しない。
情報サービスにしても、消費者は予備知識として情報は活用しても、これだけで新車の購入は決められない。
それからオートネーションのようなビジネスモデルも、あまり流行らないディーラー・フランチャイズの統合はできても、優良ディーラーの統合は容易ではない。
さらにディーラー保護法や州法による大きな壁があり、好き勝手にフランチャイズの商権を手に入れることには、ディーラー側の抵抗も大きい。
結局、オートネーションは、ディーラーやメーカーとの協調を基本とする戦略に転換してしまった。
さらにもうひとつは、情報革命は、新興ビジネスモデルだけがこれを行使できるのではなく、既存のディーラーも、その気になればこれを充分に活用でき、オンライン双方向の情報ネットワークで日常的に顧客と接触することは可能で、危機感をもったディーラーの多くは、これに力を入れた。
その結果、これら新ビジネスモデルは、あれほど騒がれたわりには龍頭蛇尾に終わってしまった。
自動車販売の現場で何が起こったのが?GM破綻は自動車流通に大変革をもたらすけ∥ところが、今回のGMの倒産と再生は、北米における既存の自動車流通と販売に、大きな変革を与えるきっかけになるかもしれない。
それはGMが、その再生にあたって約6000軒近くあるディーラーのうち、約3分の1に当たる2000のディーラーを減らすと発表したことに始まる。
これはGMが40ある工場のうち11工場を閉鎖し、年間150万台以上の供給能力を削減することと関連している。
これまでのフランチャイズ・ディーラーによる自動車販売は、小売の部分はディーラーにまかせ、大量販売をプッシュしていくやり方だった。
ところが、このやり方だとどうしても流通在庫を増やして、そのコストをメーカーが常に負担していかなければならない。
これを改革するには、サプライチェーン全体の見直しと、限られたディーラーで販売効率を上げることを考える必要があり、そのためにはIT技術の情報ネットワークで、顧客と双方向のコミュニケーションで対応して、即時的な受注に対応した工場の生産体制を整えなければならない。
これまでの情報流通革命によるビジネスモデルは、フランチャイズの統合など規模の拡大による仕入れコストや流通コストの低減だけを狙ったもので、消費者からの受注の内容を反映し、必要な草を必要な時に必要なだけ生産する受注生産は、まだ試みられていなかった。
今回のGMのディーラー数の絞り込みは、どうしても受注生産に少しでも近づける努力と結びつかざるをえない。
これまでのような、販売金融の信用能力の拡大で大量販売を狙うプッシュだけの大量販売がもう続かないとすれば、顧客-ディーラーーメーカーのプール生産による受注販売に少しでも近づける努力が必要となる。
そのための有効なツールとして、IT革命の情報技術が、以前挫折したビジネスモデルのくり返しではなく、有効活用される必要が生まれつつあるといえよう。
GMの再生は、自動車流通の再生と表裏一体の関係にあり、北米でそのプレゼンスを高める日本のメーカーの自動車流通にも、大きなインパクトを与えることとなろう。
脱大量販売の時代-変革が必要な日本独特の自動車流通日本の自動車販売流通は、元来アメリカのそれを踏襲して始まったといってよい。
とくに戦前は、GMやフォードが日本で現地生産もやり、自前のフランチャイズ二アィーラーを通じて販売していた。
これに加えて戦後になって、日本の自動車メーカーが、国産車で自前の販売網を作る時に大きな影響を与えたのは、GMの1925年に改定されたフラン自動車販売の現場で何が起こったのが?チャイズ契約である。
とくにトヨタは、日本GMの販売部長だった神谷正太郎を入社させ、彼に販売を委せたから、GMの25年契約書が、横文字を日本語に直訳しただけで、日本のディーラーとの契約に使われた。
それから60年の長い歴史を経て、日本の国内自動車販売もいろいろな変遷を遂げ、いろいろな特徴をもつようになった。
その違いを列挙すれば、次のようになる。
1.自動車販売が3つの勢力に分かれて進められている。
ひとつは地場資本で経営されているディーラーで、とくにトヨタ系のディーラーに多い。
もうひとつは、メーカーが出資している直営店ディーラーで、日産、ホンダ、三菱、マツダ、富士重などはその比率が高い。
このグループはディーラーがメーカー直営のため、販売チャネルの統合やディーラーの配置の変更などがやりやすいのと、時として赤字になっても販売拠点だけは維持できる。
さらに第3の勢力として、軽自動車の販売業者に多い業販店がある。
普通車(排気量1000∝以上)の販売は主として系列販売であるのに、業販店だけは他のメーカーの車も併売しているケースが多く、普通車のように厳格なフランチャイズ契約にしぼられることは少ない。
業販店は整備業者や中古車業者が兼ねていることが多く、小売り専業者は少ない。
普通車販売は系列販売の傾向が強く、これを維持するためメーカーが〓疋のコストを負担している。
日本の自動車販売は極めてタイトな系列販売であり、他メーカー車の併売はほとんど行なわれていない。
また、多チャネル制をとるメーカーにあって同一会社内の異なるブランド車の併売も禁じていたが、最近はチャネルの統合が進み、生産車種が増えたために併売は増える傾向にある。

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